Ein Gastbeitrag von Karin Schnappauf

Wenn es darum geht, wie sich kollektive Führung erfolgreich etablieren lässt, wird es zunächst einmal höchstpersönlich:

“Wie führe ich in verschiedenen Zusammenhängen und wie will ich (nicht) führen bzw. geführt werden?” Es empfiehlt sich, darauf zunächst für sich selbst zu antworten und anschließend darüber in Austausch zu gehen. Die Bereitschaft, unterschiedliche Perspektiven anzuerkennen und der Wille zur Entwicklung sind dabei die entscheidenden Faktoren.

Für diesen Prozess kann das Modell der Haltungen ausgesprochen hilfreich sein. Es zeichnet sich durch einen hohen Praxisbezug auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse aus und macht anschaulich, wie unterschiedlich Menschen die Welt interpretieren. Es fördert die (Selbst)Reflexion und hilft, eine Sprache zu finden, in der ein fruchtbarer Austausch über Führung und die Entwicklung von Führung möglich wird. Eine der wesentlichen Grundlagen dafür sind die Erkenntnisse von Jane Loevinger über die Ich-Entwicklung.

Die Fähigkeit, kollektiv zu führen, wird durch die persönliche Haltung bestimmt

Angewendet auf erwachsene Menschen und das Thema Führung lassen sich folgende Haltungen unterscheiden:

Die selbstorientiert-impulsive Haltung

Im Vordergrund des Handelns steht der eigene Vorteil, schuld sind auf jeden Fall die anderen und Feedback wird zurückgewiesen. Es wird kurzfristig und kurzsichtig agiert und „hire and fire“ prägt die Führungskultur.

Die gemeinschaftsbestimmt-konformistische Haltung

Hier stehen Regeln und Normen im Mittelpunkt. Großer Wert wird dem Einhalten von Vorschriften und der Loyalität beigemessen. Kategorien von „entweder/oder“ prägen das Denken und es ist wichtig, stets das Gesicht zu wahren. Feste Stellenprofile sind ein weiteres Kennzeichen dieser Haltung.

Die rationalistisch-funktionale Haltung

Priorität hat hier die Effizienz. Ständige Prozessoptimierung ist deshalb ein großes Thema. Eine wichtige Aufgabe des Managements ist die Kontrolle. Rationales Denken und kausale Erklärungen bestimmen das Handeln. In der Führung überwiegen feste Vorstellungen und die Selbstwahrnehmung beginnt erst allmählich.

Die eigenbestimmt-souveräne Haltung

Führungskräfte in dieser Haltung fördern die Eigenmotivation und sind innovativ. Sie sind selbstbewusst und haben zugleich Respekt vor individuellen Unterschieden. Der eigene Schatten bleibt oft noch unbeleuchtet.

Die relativierend-individualistische Haltung

Personen, die diesen Führungsstil pflegen, erkennt die eigene Vielheit. Sie reflektieren ihre eigene Sicht auf die Dinge und haben ein höheres Bewusstsein für Konflikte. Ihre individuelle, persönliche Art und ihre empathische Führung zeichnen sie aus.

Die systemisch-autonome Führung

Diese Haltung ist gekennzeichnet durch eine ausgebildete Multiperspektivität und die Fähigkeit, Beziehungen systemisch zu erfassen. Personen in dieser Haltung verfügen über eine hohe Kenntnis von sich selbst und der eigenen Rolle. Sie sind in der Lage zu erkennen, aus welcher Haltung heraus ihr Gegenüber agiert und können ihr Verhalten dementsprechend modulieren. Das verbessert das Ergebnis und fördert Entwicklung. Die Motivation zur eigenen persönlichen Weiterentwicklung ist dabei hoch.

Kollektive Führung braucht eine reife Haltung 

Gelingende kollektive Führung setzt voraus, dass alle Beteiligten mindestens aus der relativierend-individualistischen Haltung agieren können. Erst dann wird Selbstorganisation und kokreatives Arbeiten möglich.
Den eigenen Schatten in den Blick nehmen, sich selbst und seine Motive zu hinterfragen, ist dafür ein wesentlicher Entwicklungsschritt. Vielleicht entdecken wir dabei Einstellungen, die vor vielen Jahren sinnvoll waren, inzwischen aber überholt sind oder Glaubenssätze, die wir geerbt haben. Dies zu erkennen, lässt uns wahrhaftiger und einfühlsamer werden. Dadurch können wir unterschiedlichen Perspektiven Raum geben und kokreativ unterschiedliche Lösungsansätze entwickeln.

Vier Dinge gilt es dabei im Sinn zu behalten:

  1. Eine reife Haltung nichts ist, was permanent und in jeder Situation mühelos verfügbar ist.
  2. Die Haltungen bauen aufeinander auf. Die nächste Haltung ist erst dann erreichbar, wenn eine Haltung erfolgreich verinnerlicht werden konnte.
  3. Personen in einer noch nicht so reifen Haltung sind nicht “so”, sondern sie sind “noch so” – zumindest in einer bestimmten Situation.
  4. Jede Person fängt jeden Tag und in jeder neuen Situation wieder in der ersten Haltung an. Die Frage ist nur, ob sie Millisekunden braucht, um in eine reife Haltung zu kommen, ob das deutlich länger dauert oder ob es ihr noch nicht möglich ist.

Die Entwicklung der Haltung fördern

“Du kannst das alles, Du hast es nur noch nicht genug geübt.” Mit dieser Botschaft an sich selbst und andere ist ein wertvoller Grundstein für Entwicklung gelegt.

Das Einüben einer neuen Haltung braucht einen sicheren Raum. Gelingt es uns, für uns und andere einen solchen sicheren Raum zu etablieren, dann wird Entwicklung möglich. Entwicklung ganz grundsätzlich als Thema zu etablieren, ist ebenfalls sehr empfehlenswert. Denn neue Arbeitsweisen brauchen neues Denken. Wir müssen lernen, mit höherer Komplexität umzugehen. New Work gelingt nur, wenn wir durch die Entwicklungsbrille schauen.

In der Zusammenarbeit hin zu einer kollektiven Führung geht es darum, neben der inneren Haltung das Verhalten, die Unternehmenskultur und Strukturen und Prozesse zu entwickeln. Ziel dabei ist: Jede Person darf sein, wie sie ist und kann ihre Stärken und Potenzial einbringen. Dialogfähigkeit und ein Bewusstsein für die Bedürfnisse und Entwicklungsthemen der anderen Haltungen sind gegeben. Zugleich ist eine größere Verbundenheit mit der eigenen Berufung spürbar. Das Erkennen der eigenen Subjektivität verbessert die Selbstwahrnehmung, Andere Perspektiven können als Bereicherung betrachtet werden. Gemeinsame Werte sind die Grundlage für freie und offene Zusammenarbeit, Fehler sind erlaubt, es gibt Raum für Experimente und Innovationen. Emotionales Erleben spielt eine Rolle und die emotionale Intelligenz kann genutzt werden

Design Thinking und Appreciative Inquiry können diese Entwicklung unterstützen. Die “wertschätzende Untersuchung” erfolgt anhand von fünf Leitfragen:

  1. Was wollen wir?
  2. Was können wir schon?
  3. Wer könnten wir sein?
  4. Was müssen wir tun?
  5. Wie sorgen wir dafür, dass das auch passiert?

Das Modell der sechs Haltungen als Unterstützung

Mit dem Modell der Haltungen wollen wir ein Tool zur Verfügung stellen, das Einzelne, Teams und Organisationen darin unterstützt, eine neue Perspektive auf Führung zu entwickeln und eine gemeinsame Sprache zu finden, in der sie über Führung sprechen können. “Ah, Du sprichst aus der Haltung!” ist oftmals eine erhellende Erkenntnis.

Ausführlich stellen wir das Modell und sein Potenzial für die Entwicklung von Persönlichkeit, Team und Organisation in unserem neuen Buch “Haltung entscheidet: Führung und Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten” vor. Eine Leseprobe und Stimmen zum Buch findest Du hier. Kostenfrei anforderbar ist dort auch ein Poster, das die sechs Haltungen in unterschiedlichen Zusammenhängen visualiert.

Wir wünschen viel Inspiration und Erkenntnisgewinn, fruchtbare Gespräche und gelingendes kollektives Führen!

Zur Autorin: Karin Schnappauf arbeitet als Head of Content für Führung und Unternehmenskultur bei der short cuts GmbH in Berlin. Sie brennt für die Themen Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung sowie Entrepreneurship und liebt die Berge und das Meer. Zu Hause fühlt sie sich an vielen Orten und lebt überwiegend in Regensburg und Berlin.

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