In der Selbstorganisation wie unserer ist das Thema Commitment fundamental für den Erfolg der Zusammenarbeit. Teil unserer Kultur ist es jeden Menschen als Führungskraft zu sehen und zu behandeln. Ebenso ist ein großer Teil die Freiheit, die sich aus unserer Arbeitsweise (siehe Artikel) ableitet. Fehlt nun das Commitment, so bricht das gesamte Gebilde zusammen. Wie oft sehen wir in Unternehmen, dass die Identifikation und das Commitment fehlt und versucht wird künstlich durch Gehälter, Boni, Titel oder zentrale HR Initiativen zu beleben.

Bei Leadership³ gehen wir einen Dreischritt in der Integration neuer Organisationsmitglieder. Kennen lernen, Purpose, Arbeiten.

Kennen lernen
Wir investieren sehr viel Zeit in ein Kennenlernen, sowohl menschlich als auch fachlich. Wir müssen alle das Gefühl haben, dass wir uns komplett als Menschen begegnen, dass wir uns fachlich einschätzen können und eine gemeinsame Kultur des Miteinanders kreiert haben. Bei manchen kann das innerhalb weniger Wochen passieren, bei dauert es Jahre. Einige sind enttäuscht, weil sie das Muster im Kopf haben, “bewerben – Gespräch – loslegen” und wir dieses Muster nicht bedienen. Es ist mehr ein Familienmitglied aufnehmen als eine/n Mitarbeiter/in auswählen.

Purpose
Die Schritte Kennen lernen, Purpose, Arbeiten verlaufen nicht strikt sequenziell, so dass während des Kennenlernens wir gemeinsam herausfinden, was ein Mensch wirklich wirklich möchte. Was ist die innere Berufung, die zum Beruf gemacht werden soll. Manchmal stellt sich in dem Prozess heraus, dass es gar nicht Leadership³ ist. Wir haben dann nicht das Gefühl dann eine/n wertvollen Mitarbeiter/in verloren zu haben, sondern das Gefühl einen Beitrag für unser Organisationsziel getan zu haben, dass Menschen ihren Platz in der Welt finden. Die eigene Berufung – völlig ehrlich und ungeschminkt –  steht für uns an erster Stelle und dann finden wir gemeinsam heraus, wie die Schnittmenge zu Leadership³ ist. Keine versteckte Agenda und Transparenz über sich ändernde Werte oder Lebenssituationen.

Arbeiten
Auch dieser Schritt ist nicht sequenziell, denn man kann sich auch über das Arbeiten kennen lernen. So beginnen wir manchmal mit kleinen Dingen zusammen, um einen gemeinsamen Kontext zu haben, in dem da Kennen lernen und Erkunden des Purpose zusammen kommen.

Mit dieser Art der Integration neuer Menschen haben wir von Anfang an ein sehr hohes Commitment zur Organisation und den eigenen Aufgaben. Wir haben Transparenz das jede/r genau die Aufgaben hat, die Wachstum und Beitrag ermöglichen. Im Laufe der Arbeit hinterfragen wir immer wieder wie sehr jemand eine Aufgabe ausführen möchte. Beispielsweise nutzen wir Skalierungsfragen: “Auf einer Skala von 1-10. Wie sehr willst du die Aufgabe wirklich erfüllen?” Wenn der Wert unter 8 ist, dann verändern wir die Aufgabe so, dass sie über 8 liegt. Oft nehmen wir Aufgaben, die wir überhaupt nicht mögen, wie zum Beispiel die Buchhaltung, weil uns der Sinn der Organisation sehr am Herzen liegt. Was passiert mit Aufgaben, die wir nicht erledigen wollen? Die erledigen wir nicht. Die Organisationsentwicklung ist eine Schnittmenge aus Leidenschaft und Kundenwünschen und kein rationaler Plan, was vielleicht laut irgendwelcher Zahlen am sinnvollsten wäre, wozu aber niemand Lust hat. So erhalten wir ein hohes Commitment. Aufgaben, die wir als wichtig erachten, die aber niemand machen möchte, sind entweder vielleicht gar nicht so wichtig oder wir suchen jemanden, der genau dafür brennt und die Expertise mitbringt. Das kann auch außerhalb der eigenen Organisation sein.

Durch dieses Vorgehen und diese Haltung spielen übliche Instrumente wie externe Anreize, Gehälter, Boni, Titel oder auch interne Kampagnen überhaupt keine Rolle. Wir beschäftigen uns intensiv mit der intrinsischen Seite jedes einzelnen Menschen, der bei uns andockt.

Ein Nachteil dieses Vorgehens liegt auf der Hand. Das Wachstum ist langsamer und organisch. Wir behandeln die Organisation mehr wie eine Pflanze, die wir pflegen, und weniger wie eine Maschine, die wir optimieren.

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